Pode uma multinacional com mais de 71.000 empregados se manter fiel à sua origem como uma empresa de menor porte e familiar? O diretor-presidente da Bombardier Inc.
, BBD.B.T -0.35% Pierre Beaudoin, que substituiu seu pai em 2008 no comando da fabricante de trens e aviões, espera que sim.
O pai de Beaudoin, Laurent, entrou na Bombardier 50 anos atrás, quando a firma tinha 700 empregados e fazia motos de neve. Hoje, a companhia, que é sediada em Montreal, no Canadá, está presente em mais de 20 países e pretende se expandir nos setores de aviação e sistemas de transporte público de massa ao redor do mundo.
Como diretor-presidente, Pierre Beaudoin vem enfatizando a importância de investir para proteger o meio-ambiente, argumentando que a economia de combustível e a redução de ruído serão características cada vez mais importantes para as aeronaves.
Ainda assim, a Bombardier, cujas ações são negociadas na bolsa de Toronto, está concorrendo com empresas endinheiradas dos Estados Unidos e Europa e penando para encontrar compradores para a sua nova série C de aviões comerciais. Problemas técnicos atrasaram os lançamentos desses jatos e do seu novo avião regional, mercado no qual é forte rival da Embraer S.A.
EMBR3.BR -0.50%.
Enquanto isso, a Bombardier está tentando crescer em setores como os de monotrilhos, trens de alta velocidade e sistemas de sinalização automatizados e está entusiasmada com a perspectiva de vender seus trens na África e outras regiões.
Testar o produto à exaustão antes de lançá-lo ao mercado
é uma das estratégias do diretor-presidente Pierre Beaudoin
Beaudoin conversou com o The Wall Street Journal recentemente e falou sobre a estratégia da Bombardier, seu esforço para reter empregados altamente qualificados, a possibilidade de abrir o capital nos EUA e a confiança nos conselhos de seu pai para o planejamento de longo prazo.
Eis trechos editados da entrevista:
WSJ: Que parcela do seu tempo o sr. dedica ao setor ferroviário, comparado com o de aviação?
Pierre Beaudoin: Eu diria que é como nossas vendas, cerca de meio a meio. Estamos agora no meio de grandes programas de aviação, então, claro, estou acompanhando isso de perto. Mas se você pensar nas oportunidades globais, há muito mais no [setor] ferroviário.
Amo produtos complicados que proporcionam algo único aos clientes. Veja o nosso Zephiro 380, um trem que viaja a 380 quilômetros por hora, projetado juntamente com nossos empregados chineses e alemães. Para mim, ele é tão excitante quanto um jato executivo Global 5000.
WSJ: O sr. já disse que produzir aviões simplesmente "não é o suficiente", não é uma proposta vencedora. O sr. não se preocupa com os riscos de promover muitas inovações tecnológicas?
Beaudoin: Veja a série C. Ela é 20% mais econômica que o melhor avião lá fora. Se você quer ser bem-sucedido nessa indústria, você tem que trazer inovação. Hoje, as pessoas esperam um grande desempenho desde o início, na primeira entrega, então você tem que fazer um monte de testes antes. Essa é a parte que mais me anima na série C: o quanto já a testamos em terra.
Mas eles são produtos complexos. Estamos juntando mais de 100.000 peças e temos que fornecer confiabilidade perfeita desde o começo. Assim, é claro, isso gera algum estresse. Se há muitas coisas que você não sabe quando está na fase de pesquisa e desenvolvimento, vai se deparar com momentos em que os desafios serão maiores do que o previsto.
WSJ: Como abrir o capital nos EUA ajudaria a Bombardier?
Beaudoin: É mais uma questão de avaliar se os investidores ficariam mais interessados na Bombardier. Acreditamos que é algo a ser considerado um pouco mais para frente. Agora, quanto a se tornar uma companhia mais global, não creio que [a venda de ações nos EUA] vá necessariamente ajudar.
WSJ: Quais são as perspectivas do desenvolvimento de trens de alta velocidade nos EUA?
Beaudoin: Essas coisas têm que ser vistas no longo prazo. Os americanos estão viajando pelo mundo todo e andando de trem-bala na China e na Europa: França, Alemanha e Espanha. E eles estão vendo os benefícios. Então, creio que existe uma tendência aí. Pode acontecer no curto prazo? Há muitos desafios. Vou dar um exemplo. Uma das grandes rotas na China hoje é a de Xangai a Pequim. Isso poderia ser Chicago a Nova York, uma viagem de quatro horas que seria um ótimo passeio num trem de alta velocidade.
WSJ: O quanto o sr. é orientado pelo seu pai, o atual presidente do conselho da Bombardier?
Beaudoin: Nós conversamos bastante. É claro, [conversávamos] mais sobre o dia-a-dia quando ele era o diretor-presidente e eu tocava a área aeroespacial. Hoje, é mais sobre a estratégia — onde queremos ir com a empresa. Quando tenho um problema no desenvolvimento de um programa, posso recorrer a ele para uma discussão geral sobre qual é a visão dele para a situação.
WSJ: Que lições o sr. tira dos problemas de bateria que impediram a jato 787 da Boeing Co. BA -0.79% de voar por três meses?
Beaudoin: Eu acho que vai haver mais parcerias entre os reguladores e os fabricantes para certificar-se de que as perguntas certas sejam feitas no processo de certificação [de novas aeronaves]. Precisamos encontrar maneiras de simplificar um pouco a certificação. Estamos investindo bilhões de dólares para desenvolver um avião, por isso precisamos ter certeza que o número certo de pessoas do governo nos apoiarão nesse processo de certificação. E se isso significa que é preciso que coloquemos [mais] dinheiro para fazer a certificação, certamente estamos abertos a isso.
WSJ: Como a Bombardier estimula o desenvolvimento de talento nas suas áreas?
Beaudoin: Os funcionários podem publicar seus interesses e o que querem fazer on-line. Como temos uma empresa tão mundial, os jovens estão dispostos a se deslocar e podemos dar a eles uma oportunidade na China ou na Rússia. E se fizermos isso, eles vão querer ficar.
Fonte: Andy Pastor (The Wall Street Journal) - Foto: Jordan Ehrlich/WSJ
