Quando um avião pousou no rio Hudson, Estados Unidos, em janeiro de 2009, demorou apenas alguns segundos até as redes sociais serem invadidas por comentários, imagens e relatos do desastre a que rapidamente todos chamavam "Milagre do Hudson". O que podia ser uma tragédia, tornou-se rapidamente num momento memorável, que
correu mundo pelos melhores motivos. E graças às mensagens de ânimo, esperança e entusiasmo que invadiram o Twitter e o Facebook numa questão de minutos, modificando a perspetiva com que normalmente olhamos para acontecimentos semelhantes.
Não há forma de combatê-las: as redes sociais estão aqui, todos as usamos e têm o potencial para destruir o bom nome de uma empresa. Mas também podem fazer maravilhas pela sua imagem. A chave é como os CEO lidam com o Twitter, o Facebook e afins. Quatro responsáveis por empresas da aviação contam as suas experiências e sensibilidades.
“As redes sociais criaram um problema, as notícias espalham-se em segundos e pedem a nossa reação imediata. Nem sequer temos tempo para preparar uma resposta ou mesmo perceber o que aconteceu. É terrível”, afirmou Sebastian Mikosz, presidente da polaca LOT, no painel sobre gestão de crise nas redes sociais, organizado pela IATA à margem da assembleia geral, ontem, na Cidade do Cabo, África do Sul. “Quando um avião – que nem era nosso – caiu com o presidente polaco a bordo, fui bombardeado com perguntas no Twitter, no Facebook, estava em todos os canais. A pressão de resposta é imediata e nem nos dá tempo para pensar”, garante.
“Já nem é uma questão do que fazemos na primeira hora, mas nos primeiros segundos”, reconhece também Dave Barger, presidente da americana Blue. “A informação é instantânea, surge em tempo real e temos de estar preparados para isso, mas ainda mais importante é a forma como reagimos a quente.” E o mais importante numa crise, defende, é pedir desculpa e dar a cara. “O CEO tem de aparecer, responsabilizar-se e informar. As primeiras palavras a sair da sua boca têm de ser 'Peço desculpa', mesmo que não tenha qualquer responsabilidade. E tem de mostrar solidariedade para com as vítimas e as suas famílias. A melhor forma de proteger a empresa não é recorrer a truques para resguardar a imagem da companhia, mas antes pôr-se ao lado das famílias. É crucial mostrar empatia, mostrar que entendemos o que estão a sofrer”, diz.
Mas devem os CEO ser a cara da crise desde o primeiro momento? As opiniões dividem-se. Se o presidente da Jet Blue e Robert Jensen (CEO da Kenyon International) consideram que é preciso assumir imediatamente protagonismo e chamar a si a gestão da crise, espalhando informação e feedback – mesmo que seja apenas para comunicar que não têm ainda notícias mas estão a fazer todos os esforços para resolver o problema –, Rod Cartwright (sócio da Global Corporate Practice, Ketchum) e o CEO da LOT têm dúvidas. “Tem de haver algum grau de importância e o papel do departamento de media é muito relevante aqui, como filtro; se o presidente da companhia está o dia inteiro a twittar quando é que gere a empresa?”, questiona Micosz. “Há que aprender a distinguir o que é ruído. Muita gente nem está a ser afetada pelo problema mas imediatamente comenta tudo”, concorda Rod Cartwright, ainda que reconheça a importância de comunicar e receber informação através das redes sociais. “É preciso analisar a informação que recebemos, pesar quanto do hate mail merece resposta e ação”, defende.
Mas nem todos pensam assim. Para David e Robert, as redes sociais são uma realidade fundamental e incontornável – que não é apenas fonte de desgraças. E mesmo nessa vertente, defendem, esta nova forma de comunicação dá pistas importantes sobre o que corre mal ou simplesmente pode ser melhorado no negócio.
Basta recordar um vídeo que se tornou viral e se revelou um golpe brutal para a companhia aérea americana United (
ver aqui ou abaixo). O caso era banal: quando o músico country canadiano Dave Carroll - bastante desconhecido do mundo - viajou naquela companhia, em 2008, partiram-lhe a guitarra. Ele seguiu todos os processos normais: pediu, reclamou, preencheu formulários, e ninguém fez caso ou sequer se deu ao trabalho de lhe responder até a canção que ele compôs a contar a indiferença com que tinha sido tratado ser carregada no YouTube e conseguir 150 mil views em menos de 24 horas – e a United, irremediavelmente nas bocas do mundo pelos piores motivos, tentar emendar a mão.
“É preciso que haja compreensão para com os clientes, mas nem sempre conseguimos que os funcionários entendam isso. Casos desses são importantes para aprendermos todos que temos um dever para com eles”, reconhece Robert Jensen. “O que estava em causa ali era o valor sentimental da guitarra – não que fosse cara. Se a United tivesse mostrado entender essa perda tinha evitado um caso. Se há um atraso, não podemos devolver o tempo aos clientes, e se perdemos ou partimos alguma coisa da sua bagagem, não há como repor o valor sentimental, a chatice que vai ter a tratar do assunto. O mínimo que se exige é que mostremos entender o que aquela perda significa, que sejamos solidários.”
E essa compreensão é comum mesmo a quem, como o CEO da LOT, se recusa a dar demasiada importância a estes meios de comunicação. Prova é o balcão que a companhia polaca abriu e que funciona 24 horas, todos os dias, para acompanhar os clientes em qualquer tipo de situação – de um simples atraso no voo até uma perda de bagagem ou algo pior. “Decidimos eliminar os intermediários – handling, balcões de atendimento, etc. – e assumirmos nós essa responsabilidade, porque queremos evitar má publicidade. Às vezes, o fumo num avião pode ser apenas a máquina do café, mas se cinco pessoas começam a twittar que há fumo a bordo, temos um problema em mãos”, exemplifica Sebastian Micosz.
De resto, as redes sociais também podem ser aliados verdadeiramente importantes para valorizar uma companhia – desde que se saiba tirar partido da informação positiva e negativa que nos chega através delas. E também desde que se comunique da forma correta e se construa uma relação com o consumidor. “Não é em 120 caracteres que vai revelar tudo sobre a sua pessoa ou dar informação vital sobre a empresa, mas esse tweet diário pode revelar-se fundamental para criar uma relação de proximidade com os clientes”, garante Robert Jensen. E se eles se sentiram da casa, serão muito mais condescendentes em relação a pequenas falhas.
Fonte: Dinheiro Vivo
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