Depois de sobreviver à pior crise de imagem de sua história, a JetBlue dá a volta por cima. E ensina que o discurso nunca substitui a prática
O voo 1052 da americana JetBlue que deixou a cidade de Pittsburgh no dia 9 de agosto com destino a Nova York tinha tudo para seguir a tediosa rota de sempre: 1 hora e meia de viagem, com um insosso lanchinho para aplacar a fome dos passageiros. Mas tão logo o avião pousou no aeroporto internacional John F. Kennedy o comissário de bordo Steven Slater, de 39 anos, quebrou a monotonia ao dar um show particular. Envolvido involuntariamente numa briga entre dois passageiros (ele foi atingido na cabeça quando uma mulher enfurecida tentava abrir o bagageiro), Slater perdeu o controle. Com a testa sangrando, foi até o sistema de voz da aeronave e passou a berrar palavrões dirigidos aos protagonistas da briga. Num final triunfante, pegou duas latinhas de cerveja da geladeira, acionou o escorregador inflável na saída de emergência e deslizou para fora do avião. Horas mais tarde, já em casa, Slater foi preso. Deixou a cadeia após o pagamento de uma fiança de 2 500 dólares, já como celebridade. Numa era retratada por redes sociais, não demorou para que Slater se tornasse um herói no Facebook - seu perfil não oficial arregimentou mais de 50 000 fãs em um único dia. Outra página da mesma rede, batizada de "Libertem Steven Slater", conquistou mais 15 000 seguidores. Até um fundo foi criado na internet para ajudar o agora ex-comissário em eventuais processos judiciais (até o fechamento desta edição haviam sido arrecadados quase 2 000 dólares).
A resposta da JetBlue veio dois dias depois do incidente, por meio de um de seus blogs. "Talvez vocês tenham ouvido uma historinha sobre um de nossos comissários de bordo", dizia a mensagem, aparentemente ignorando que àquela altura os Estados Unidos inteiros já conheciam Slater. "Embora não discutamos os detalhes do que ainda é uma investigação em curso, muitos já formaram uma opinião sobre o assunto. Como, pelo visto, toda a internet." Ao usar o tom bem-humorado, a JetBlue esquivou-se de tecer qualquer comentário mais profundo sobre o caso, alegando se tratar de uma questão de "privacidade individual" - a possibilidade de que qualquer observação pudesse ser usada contra a empresa numa eventual batalha judicial certamente contribuiu para essa estratégia. Na óbvia tentativa de colocar panos quentes sobre o assunto, a JetBlue termina a mensagem agradecendo aos "2 300 fantásticos, incríveis e profissionais membros da tripulação por entregarem a experiência que vocês esperam de nós".
O episódio tragicômico do comissário de bordo coloca à prova, pela segunda vez, a capacidade de a JetBlue lidar com crises envolvendo seus clientes. Da primeira vez, a empresa saiu-se excepcionalmente bem. Em 14 de fevereiro de 2007, durante o Valentine's Day, o equivalente ao Dia dos Namorados no Brasil, cerca de 1 000 passageiros da JetBlue ficaram trancafiados dentro de nove aeronaves por até 10 horas durante uma forte nevasca em Nova York. Enquanto todas as outras companhias aéreas recolheram seus aviões, os pilotos da JetBlue mantiveram as aeronaves na pista do JFK à espera de condições para decolar. O caos que se estabeleceu foi tamanho que cinco dias mais tarde o então presidente e fundador da JetBlue, David Neeleman, gravou um vídeo pedindo desculpas à população. A fuga de clientes que se seguiu fez com que Neeleman fosse obrigado a deixar a companhia. (Um ano depois ele fundaria a Azul no Brasil.)
Mais do que se desculpar publicamente, a JetBlue agiu. E aqui está o coração de uma lição para qualquer companhia interessada em relacionamento com clientes. (Uma história que vem a calhar, sobretudo num momento em que uma empresa como a Gol acaba de protagonizar um dos maiores caos aéreos dos últimos tempos, com atrasos e cancelamentos de voos, passageiros abandonados em saguões de aeroportos e tripulantes à beira de um ataque de nervos.)
Poucos meses depois do fiasco do Valentine's Day, a JetBlue iniciou um amplo programa de melhoria interna, destinado a encontrar - e corrigir - bobagens cometidas pela empresa ao lidar com situações de emergência. Para isso, reuniu uma equipe de 20 profissionais com funções tão distintas quanto atendimento a clientes e chefia de tripulação. Ao longo de nove meses, eles simularam ocorrências como a confusão que assolou o JFK - e identificaram mais de 1 000 falhas nos processos, como o fato de não estar claro quais seriam os funcionários responsáveis por tomar decisões em caso de emergência. "Nossos clientes aceitaram nossas desculpas porque elas eram honestas, mas sabíamos que não poderíamos repetir os mesmos erros", diz Fiona Morrison, diretora de administração de marca e marketing da JetBlue. Enquanto procurava rachaduras internamente, a companhia lançou a primeira carta de direitos do consumidor do setor, que previa, entre outras coisas, até 1 000 dólares de indenização em caso de atrasos - inclusive para os voos afetados naquele 14 de fevereiro. Além disso, reformulou o programa de fidelidade, de modo que os consumidores passaram a ser recompensados pela quantidade de dinheiro gasto na companhia, e não pela distância percorrida.
A grande virada, no entanto, veio com a internet. A JetBlue foi uma das primeiras marcas do mundo a abraçar o Twitter, em 2007. Utilizado primeiramente como uma forma rápida de solucionar dúvidas de consumidores, o site de microblogs rapidamente se transformou numa obsessão dentro da companhia - a ponto de o atual vice-presidente de marketing da JetBlue, Marty St. George, atualizar os internautas em tempo real a respeito das reuniões que mantinha com as agências de publicidade candidatas a ganhar a conta da empresa (a JetBlue conta atualmente com 1,6 milhão de seguidores). Por causa disso, a companhia aérea foi eleita em junho deste ano pela consultoria Vivaldi Partners, especializada em redes sociais, a marca americana com maior "capital social" - em outras palavras, a mais capaz de envolver os internautas na rede. Essa capacidade de atrair os consumidores fica clara não apenas no aumento do volume de passageiros transportados - de janeiro a julho foram 14 milhões de pessoas, um aumento de 6% em relação ao ano passado - como também no engajamento deles. Recentemente, a companhia criou a campanha Experience JetBlue, em que os clientes eram convidados a dar depoimentos sobre seu relacionamento com a empresa. Dezenas deles fizeram fila para comentar assuntos como o espaço nas aeronaves e o novo biscoito distribuído durante as viagens. "Esse tipo de iniciativa cria uma experiência propícia a se espalhar pelo boca a boca", diz Jonah Berger, professor de marketing da Universidade da Pensilvânia. E a força do boca a boca, como mostra o episódio envolvendo o ex-comissário Steven Slater, não pode ser subestimada.
Fonte: Clara Vieira (Exame.com) - Foto: Getty Images
O projeto do 787 focou prioritariamente no conforto do passageiro, não descuidando das questões relacionadas ao meio ambiente e também à eficiência de sua performance. A réplica em tamanho real impressiona, não só pelo tamanho, mas principalmente pela iluminação e as cores. Está em exposição com dois assentos de business. A configuração escolhida pela Continental será de 36 assentos em business e 192 em econômica. Na business serão filas de 2-2-2, já na econômica serão 3-3-3.
A Continental encomendou 25 Dreamliners e planeja começar a operá-los em novembro de 2011 em voos diretos para Auckland, na Nova Zelândia, e para Lagos, na Nigéria. A companhia aérea japonesa ANA será a primeira no mundo a introduzir a nova aeronave, ainda este ano.
Dezoito pilotos de vários estados estarão nos céus de Maringá a partir desta quinta-feira (26). Trata-se do 12ª etapa do Campeonato Sul Brasileiro de Balonismo, que será realizada até o próximo domingo (29). A expectativa dos organizadores é que mais de 30 mil pessoas passem pelo Parque do Balonismo, que será instalado no Aeroporto Gastão Vidigal (antigo aeroporto).
