Com duas semanas na presidência executiva da maior companhia aérea do mundo, a United Continental Holdings Inc., Jeff Smisek tem pela frente um punhado de desafios.
Enquanto o ex-diretor-presidente da Continental Airlines administra a fusão com a United Airlines, ele tem de negociar contratos trabalhistas com sindicatos sem irritar os funcionários e combinar sistemas de reservas e escala de voos sem atrapalhar os clientes.
E precisa obter aprovação da autoridade americana do setor, a FAA, para um conjunto comum de procedimentos de operações e manutenção para que as duas empresas possam unir sua frota e tripulação — e tudo enquanto aprende a entender a United, uma companhia bem maior.
A experiência mais útil em seu arsenal: as lições apreendidas na reestruturação da Continental em 1995, que era uma empresa em cacos, assustada com fusões, concordatas e relações trabalhistas envenenadas quando Smisek e uma nova diretoria foram contratados para resolver o problema.
Foto: Jeff Smisek pôs a Continental na rota certa e agora se vê à frente da maior companhia aérea do mundo
Em seu favor no novo posto está a melhora do clima econômico e novas avenidas para aumentar a receita via cooperação com parceiros da United no grupo de marketing Star Alliance. A United e a Continental estão com caixa cheio e a expectativa é que, individualmente, ambas tenham lucro este ano.
Smisek, um advogado de 56 anos, é um apaixonado por carros de corrida e pescaria, e um dos cinco filhos de um oficial de carreira da Força Aérea dos Estados Unidos. Ele falou com o Wall Street Journal na semana passada.
Trechos:
WSJ: O sr. já identificou seus três maiores desafios e como vai navegá-los?
Jeff Smisek: Só três?
Brincadeira. Eu mesmo vou me concentrar muito na cultura. Cultura é incrivelmente importante numa empresa de serviços. Eu posso dar sermão sobre serviços e posso treinar, mas o empregado não vai prestar um bom serviço a menos que queira. Eles querem prestar bons serviços se estão felizes em ir para o trabalho, se confiam em seus colegas [e] recebem as ferramentas de que precisam para fazer seu trabalho.
Parte disso é a honestidade de nossa comunicação. Certamente com seis dias no trabalho há muita coisa que eu não sei. Tenho feito [reuniões com empregados] nos últimos dois dias e houve uma série de questões que me fizeram que não sei responder. Mas aprendi o que passa pela cabeça deles.
WSJ: O que mais?
Smisek: O segunda é a execução de todo o planejamento de integração. Fizemos um ótimo trabalho de planejamento e agora temos de fazer isso tudo. A terceiro seria: você nunca pode perder de vista o feijão-com-arroz dos negócios do dia-a-dia.
WSJ: A diretoria [da empresa combinada] foi montada como sendo igualmente dividida entre veteranos da Continental e da United. Ainda assim só há um executivo da United no grupo de maior remuneração. Isso é uma coincidência?
Smisek: Acho que é uma coincidência. Se você olhar para a equipe como um todo, ela é bem equilibrada. É muito importante para mim, para garantir que vamos conseguir algo, que todos sintam que isso é justo e equanime, mas também selecionar talentos muito bons de ambas as companhias.
WSJ: Como o sr. encontrou o moral entre empregados da United?
Smisek: Já me reuni com vários milhares de funcionários da United. Acho que eles estão bem entusiasmados.
Recebo um monte de e-mails. Tipo centenas. Respondi todos até agora. Estou queimando os botões do meu BlackBerry.
WSJ: Quais passos concretos o sr. tomou para implementar a reforma da Continental e quanto tempo ela vai levar?
Smisek: Tínhamos aeronaves que estavam sendo despachadas sem ter o interior limpo, que tinham compartimentos de bagagem quebrados e luzes de leitura sem funcionar. Isso é um desrespeito não só a nossos clientes mas também à tripulação, que mora nesses aviões.
Esse é o tipo de coisa que atacamos logo cedo, que logo mostraram que a gente se preocupava com nosso trabalho. As pessoas abraçam isso. (...) Acho que mudamos a cultura dentro de um ano.
WSJ: Trazer essa cultura para dentro da United, que tem uma longa história de funcionários descontentes, vai ser ainda mais difícil?
Smisek: Não, acho que vai ser bem mais fácil. A Continental em 1995 era muito disfuncional. A United não é.
WSJ: Como o sr. descreveria seu estilo de gestão?
Smisek: Eu administro muito andando pelos lugares. Tenho um estilo bem informal. As pessoas entram na minha sala. Não precisa um "horário marcado" para falar comigo. Sou direto, não há dúvida quanto a isso. Digo às pessoas o que acho e não vou dizer às pessoas o que elas querem ouvir.
WSJ: O sr. se ofereceu para abrir mão de sua remuneração de 2010 como diretor-presidente da Continental a menos que a empresa desse lucro no ano como um todo. O sr. vai aceitar o pagamento se a Continental ficar no azul numa base individual?
Smisek: Claro. E se não estiver, não vou aceitar.
Fonte: Susan Carey (The Wall Street Journal) - Foto: Bloomberg News
Enquanto o ex-diretor-presidente da Continental Airlines administra a fusão com a United Airlines, ele tem de negociar contratos trabalhistas com sindicatos sem irritar os funcionários e combinar sistemas de reservas e escala de voos sem atrapalhar os clientes.
E precisa obter aprovação da autoridade americana do setor, a FAA, para um conjunto comum de procedimentos de operações e manutenção para que as duas empresas possam unir sua frota e tripulação — e tudo enquanto aprende a entender a United, uma companhia bem maior.
A experiência mais útil em seu arsenal: as lições apreendidas na reestruturação da Continental em 1995, que era uma empresa em cacos, assustada com fusões, concordatas e relações trabalhistas envenenadas quando Smisek e uma nova diretoria foram contratados para resolver o problema.
Foto: Jeff Smisek pôs a Continental na rota certa e agora se vê à frente da maior companhia aérea do mundoEm seu favor no novo posto está a melhora do clima econômico e novas avenidas para aumentar a receita via cooperação com parceiros da United no grupo de marketing Star Alliance. A United e a Continental estão com caixa cheio e a expectativa é que, individualmente, ambas tenham lucro este ano.
Smisek, um advogado de 56 anos, é um apaixonado por carros de corrida e pescaria, e um dos cinco filhos de um oficial de carreira da Força Aérea dos Estados Unidos. Ele falou com o Wall Street Journal na semana passada.
Trechos:
WSJ: O sr. já identificou seus três maiores desafios e como vai navegá-los?
Jeff Smisek: Só três?
Brincadeira. Eu mesmo vou me concentrar muito na cultura. Cultura é incrivelmente importante numa empresa de serviços. Eu posso dar sermão sobre serviços e posso treinar, mas o empregado não vai prestar um bom serviço a menos que queira. Eles querem prestar bons serviços se estão felizes em ir para o trabalho, se confiam em seus colegas [e] recebem as ferramentas de que precisam para fazer seu trabalho.
Parte disso é a honestidade de nossa comunicação. Certamente com seis dias no trabalho há muita coisa que eu não sei. Tenho feito [reuniões com empregados] nos últimos dois dias e houve uma série de questões que me fizeram que não sei responder. Mas aprendi o que passa pela cabeça deles.
WSJ: O que mais?
Smisek: O segunda é a execução de todo o planejamento de integração. Fizemos um ótimo trabalho de planejamento e agora temos de fazer isso tudo. A terceiro seria: você nunca pode perder de vista o feijão-com-arroz dos negócios do dia-a-dia.
WSJ: A diretoria [da empresa combinada] foi montada como sendo igualmente dividida entre veteranos da Continental e da United. Ainda assim só há um executivo da United no grupo de maior remuneração. Isso é uma coincidência?
Smisek: Acho que é uma coincidência. Se você olhar para a equipe como um todo, ela é bem equilibrada. É muito importante para mim, para garantir que vamos conseguir algo, que todos sintam que isso é justo e equanime, mas também selecionar talentos muito bons de ambas as companhias.
WSJ: Como o sr. encontrou o moral entre empregados da United?
Smisek: Já me reuni com vários milhares de funcionários da United. Acho que eles estão bem entusiasmados.
Recebo um monte de e-mails. Tipo centenas. Respondi todos até agora. Estou queimando os botões do meu BlackBerry.
WSJ: Quais passos concretos o sr. tomou para implementar a reforma da Continental e quanto tempo ela vai levar?
Smisek: Tínhamos aeronaves que estavam sendo despachadas sem ter o interior limpo, que tinham compartimentos de bagagem quebrados e luzes de leitura sem funcionar. Isso é um desrespeito não só a nossos clientes mas também à tripulação, que mora nesses aviões.
Esse é o tipo de coisa que atacamos logo cedo, que logo mostraram que a gente se preocupava com nosso trabalho. As pessoas abraçam isso. (...) Acho que mudamos a cultura dentro de um ano.
WSJ: Trazer essa cultura para dentro da United, que tem uma longa história de funcionários descontentes, vai ser ainda mais difícil?
Smisek: Não, acho que vai ser bem mais fácil. A Continental em 1995 era muito disfuncional. A United não é.
WSJ: Como o sr. descreveria seu estilo de gestão?
Smisek: Eu administro muito andando pelos lugares. Tenho um estilo bem informal. As pessoas entram na minha sala. Não precisa um "horário marcado" para falar comigo. Sou direto, não há dúvida quanto a isso. Digo às pessoas o que acho e não vou dizer às pessoas o que elas querem ouvir.
WSJ: O sr. se ofereceu para abrir mão de sua remuneração de 2010 como diretor-presidente da Continental a menos que a empresa desse lucro no ano como um todo. O sr. vai aceitar o pagamento se a Continental ficar no azul numa base individual?
Smisek: Claro. E se não estiver, não vou aceitar.
Fonte: Susan Carey (The Wall Street Journal) - Foto: Bloomberg News
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